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ジェイ・ティー・マネジメント田中事務所の代表、田中です。日比谷のオフィスを拠点に、起業家、経営者に対し、濃密な支援を行っています。いつでもお気軽にコンタクトしてください。              ※詳しい経歴は、カテゴリ(左バー)の「My Profile & 会社概要」をご覧ください。
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2010年11月20日

◆巨大なバーチャル空間?~「日本的経営」など存在しなかった




※われわれが生きてきた空間は現実のものではなかった。「Ignorance is bliss.(無知は至極の幸福)」・・・。現実を直視することに耐えられず、バーチャルの世界に戻るために仲間の居場所を密告し、記憶の消去を申し出るサイファー(ジョー・パントリアーノ)。・・・『マトリックス』1999年アメリカ映画より

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◆ニュース雑感:

『事業仕分け「賞味期限切れ」か=財源効果失速、関心も薄く』
(時事ドットコム2010年11月17日)

民主党の売り物である「事業仕分け」に、早くも陰りが見えてきているようです。

以前に仕分けられた事業が、“看板”をかけ換えて生き残ったり、ひどいのになると、さらに予算を積み増して、いわゆる「焼け太り」をする形で残っていたりと、その最終成果は惨憺たるものです。

ひとことで言うと「詰めが甘い」わけですが、事業仕分けをシステムとしてとらえ、適切なプロセスを設計し最後までトラッキングする、といった、民間企業の業務では当たり前の発想も、民主党の仕分け人たちにはまったくないようです。

何よりもコストダウンは、“一発芸”で終わるのではなく、恒常的に行っていくことが重要です。民間では、これをTQCや管理会計システムなどの導入で体質レベルにまで高めようとするわけですが、事業仕分けには、こうしたアイデアは影も形もありません。

民主党議員の主な特徴として、とにかく実務・実戦感覚やマネジメント感覚の大幅な欠如が目立ちます。

少なくともわれわれ企業人は、彼らのパフォーマンスやメディアのスキャンダル的な報道に惑わされることなく、実務者としての冷静な視点から、彼らが継続性のあるしくみやシステムを適切な形で構築しているかを監視し、厳しく指摘していくべきだと思います。

○詳細記事
  http://www.jiji.com/jc/c?g=pol_30&k=2010111700930

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◆本日のコラム

 さて、本日のコラムに参りましょう。

「日本的経営」という言葉があります。本日は、このテーマについて、思うままに綴ってみたいと思います。

「日本的経営」とは、戦後の高度成長期からバブル崩壊あたりまで行われてきた、日本企業に共通する経営・活動形態をさすようです。その主な構成要素は、一般に、三種の神器といわれた「年功序列型昇進・賃金」「終身雇用」「企業内組合」や「家族主義的経営」「稟議・根回し」などのようです。

まずは、これらが前提に置いていることを整理してみましょう。


〔日本的経営(上記要素)の前提〕
◇事業を発展させる資源として「経験則(年功、年齢)」が最も重要である。
◇たとえ優秀であっても、若い人には高い賃金を払わない(年をとってもほぼ無条件に賃金が上がり、払われ続ける)。
◇能力に乏しくても雇用され続けることが可能である。しかも、一定の賃金は保証される。
◇社員は家族であり、みんな仲良くやることが第一義。また、年長者の言うことは素直に聞かねばならない。
◇皆が納得し、全員で責任を分担すること(稟議、根回し)が、スピーディな意思決定よりも優先される。


 普通に考えてみればわかりますが、このようなやり方が通用する環境はなかなかありません。まさに戦後の復興期や高度成長期くらいしか思いあたりませんよね。

そして、現実に、このような環境が、戦後の一定期間、日本に存在したのです。

さらに、これを支えた要因として、日本語というわれわれしか使わない言語や、四方を海に囲まれているといった物理的な条件が防護壁となりました。加えて、戦後、欧米から基本的なアイデアをすべてタダでもらった、という好条件が重なったこともあって、そうした環境がより強固なのものになったのだと思います。

さらに踏み込んでいえば、マインドが成熟することなく図体だけが大きくなった状態(生産工場や販売チャネルなど手足の部分だけが海外へ拡大した状態)を国際化と呼んでみたり、70~80年代に、現象面を見ただけのアメリカの学者に“Japan as No.1”と誉められたりして、カン違いを加速させたのだと思います。

これは、言い換えれば、戦後のある一時期を切り取って、「日本的経営」と信じ込んでいたということです。つまり、きわめて特殊な環境(保護された環境)の下でしか成立しない経営であり、その実態は「周回遅れ」で欧米の背中を追いかけているに過ぎないのだと思います。

 しかし、こうした話をすると、決まって、かつてのソニーや松下、ホンダはどうなんだ、という話を持ち出す人がいます。

私がまずこのような人に言いたいのは、「盛田昭夫さんや松下幸之助さん、本田宗一郎さんらの個人としての資質と日本的経営なるものを混同してはダメ」ということです。

つまり、彼らのリーダーシップや高い国際感覚、燃えるような情熱などが道を切り拓いていったのであって、日本的経営なるものの枠組みが威力を発揮した、ということではないと思います。

 また、民族性や文化によって経営スタイルが異なり、自由主義経済下においてそれが完全に成立し得るのであれば、さらに民族意識の強い韓国の企業を見てみると、それが妥当な意見かどうかが、少なくともある程度は推測できるでしょう。

たとえば、サムスンやLG電子などを見てみると、日本人を含む多数の外国人を幹部クラスでも採用し、徹底的に現地化を図ろうとしています。その振る舞いには、民族的なこだわりや差別はほとんどありません。実際に話をしてみるとわかりますが、彼らには「韓国的経営」などといった意識もあまりありません。
(成果においてライバル企業を上回る、という意識は逆にスゴイものがありますが)

現実として、韓国企業にヘッドハンティングされた日本人のマネージャーや上級クラスのエンジニアもたくさんいます。そして彼ら彼女らには、むしろ「とんがった、おもしろい仕事ができる」(※)と、活力を取り戻して働いているような人が少なくないのです。

 このことは、韓国以外の国の企業の人と話をしてみてもわかります。

韓国企業と同様、中国的経営、インド的経営、フィンランド的経営などといった発想は、彼の地の企業の人たちにはほとんど感じられません。そこには、たんに自らの市場や顧客に応えていこうとする経営があるだけです。

 厳しいことを言いましたので、いままで述べてきたことを悲観的にとらえたり、不快に感じたりする人がいるかもしれません。しかし、実はこのことは、むしろ、若い起業家や、独自の新しいやり方を追求してみたい、世界の人々に貢献していきたい、と考える多くの人にとっては朗報です。

なぜなら、日本的な慣習やスタイルにとらわれることなく、また、そうしたやり方を押し付けようとする人を気にすることなく、「市場や顧客にどうしたら素晴らしい価値を届けることができるか」、「どうしたらお客さまの役にもっと立てるか」に集中して自由にアイデアを出し、ビジネスを組み立てていけばよいからです。

そして、これまで、前提条件のように考えられていたスタイルや慣習が取り払われるのであれば、逆にエネルギーが湧いてくる人は、実はわれわれの周囲には少なくない、と考えるからです。

 とくに、次世代を担うリーダーや元気のある若い人には、時代の“あだ花”に過ぎない「日本的経営」にとらわれないで欲しいと思います。そして、ドラッカーなどが経営の原点と説く、「顧客の創造」「社会への貢献」に焦点をあわせて、自らの能力を存分に磨いていって欲しいと願うのです。



※『ワールドビジネス・サテライト』テレビ東京系2010年11月13日放送分より.


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Posted by ジェイ・ティー・マネジメント田中事務所 at 12:38Comments(0)戦略請負人のつれづれ日記

2010年11月12日

◆信念と実践の経営を実感~プレジデント社藤原社長との交流から




※2010年11月9日、プレジデント社社長室にて。代表取締役社長の藤原さん(左)と私(右)。13階にある社長室からは都心を一望できます。ちなみに撮影は、いつもすばらしく機転が利く秘書のKさん。
 「写真とろう!」と言いながら、藤原さん、私、Kさんが列をなして社長室になだれ込んでいったので、部屋の机でお仕事をされていたプレジデント編集長の長坂さんがびっくりされていました。お騒がせして申し訳ありませんでした(汗)。
・・・でも、近いうちに、またお邪魔することになりそうです。

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 さて、本日のコラムに参りましょう。

 先日、懇意にさせていただいているプレジデント社の藤原昭広社長にお会いしてきました。同社が平河町森タワーという新築のビルに引っ越しされてから初めての訪問です。

 ご存じの方も多いと思いますが、藤原さんは、プレジデント社事業の中核である『プレジデント』誌において、大きな改革を行われた方です。ターゲット層を経営トップからミドルに切り替え、低迷を続けていたかつての誌面を刷新し、ほとんど人員規模を変えないまま、月1回から2回の発刊体制へ移行するといった改革を断行したのです。

以来、出版不況が続くなか、ここ数年、平均して昨年対比110~130%と順調に発行部数をのばしています。いまや、書店やコンビニで真っ先に目にとまる、新時代を代表するビジネス誌に生まれ変わったといっても過言ではないでしょう。

 本日は、この改革を成し遂げ、いまだに進化を続ける組織を率いる経営者としての藤原さんの話をしましょう。

藤原さんの特徴を簡潔に言うと、とにかく、ブレがない経営者であり、他に見当たらないタイプの経営者である、という表現がピッタリくると思います。

いつも話をしていて感じるのは、自らがやるべきミッションを明確に理解されていること、それを、いついかなるときも、わかりやすくストレートな言葉で語られることです。

しかし、いろいろな施策について話を聞いてみると、非常に多彩な面を持ち合わせていることもわかります。驚くほど緻密な面を持っているかと思えば、中小企業の親父さんのようにざっくばらんな面もあり、欧米のらつ腕CEOに勝るとも劣らないドライな一面を見せることもある、といった感じです。

つまり、ミッションや信念についてはブレるところがないが、それを実践するためのスタイルは、柔軟で、とらわれることなく自在に変化するということなのです。

 そのような藤原さんが改革時に打ち出したプレジデント誌のミッションは、「優れた経営者を作り、世に送り出すこと」という、実にストレートで力強いものでした。

もちろん、単にミッションを打ち出すだけで、厳しいメディア世界の競争を乗り切れるわけではありません。

特にプレジデント社の場合、同誌以外にもdancyuやALBA、プレジデントFamilyなど、それぞれターゲットが異なる雑誌をいくつも発行しており、誌面づくりやマーケティングの方法も違う、といった複雑性を抱えています。しかも、こうした異なる活動を、100名に満たない社員でこなさなければなりません。

しかし、それにもかかわらず、人員拡大をほとんどすることなく、同社は、前述したミッションのもと、着実な進化・多様化を続けています。

あまり知られていませんが、プレジデント社の本質は、緻密なデータベース・マーケティングや高度な情報解析力を持つ、科学的なアプローチを得意とする会社です。通常、こうした組織が異なる事業をいくつも抱えると、能力が分散したり、逆に(分析力があるゆえに)リスクを取らずに硬直化したりするものなのですが、この会社はまったく違うようです。

 なぜ、このような事業展開ができているのでしょう?

その秘密を解き明かすヒントは、藤原さんの経営姿勢、すなわち、明確な事業ドメインと目標の設定力、そして日々の行動・思考形態にあるように思えます。

つまり、藤原さん自身が、ホンモノの迫力をもったメッセージを組織の隅々にまで届けるメッセンジャーであり、チャレンジを実践するロールモデルの役割を日々、果たしていると考えられます。

さらには、藤原さんが体現する、とらわれない柔軟な思考スタイルが、これも社員にとって、明確なメンタルモデルとなって、日々影響を与えていることは間違いないでしょう。

それゆえ、社員の皆さんは、膨大な情報を分析したり、新しい企画にチャレンジしたりしても、目標を見失うことなく、また、硬くなることもなく、のびのびと前に進むことができているのだと思います。

 さらに、これらに加えて私が特筆したいのは、藤原さんの「その後」です。

確かに、改革を断行し、業績をV字回復させた手腕は素晴らしいと思います。たとえば、日本の経営者に対してきびしい大前研一さんも、高い評価をされているようです。しかし私はむしろ、それを成し遂げたあとの姿勢に、藤原さんの非凡さを感じるのです。

一連の改革を通して名が知られるようになった藤原さんには、TBSの報道番組のコメンテーターの仕事が舞い込むなど、引っ張りだこになった時期がありました。しかし、自分が有名になることで、社内に依存心が生まれ、次世代を担う人材が育ちにくくなると察するや、すぐにそうした活動からキッパリと身を引きました。

(昨年、私に面と向かって「自分が前に出過ぎるのは良くないと判断し、すぐに辞めた」とサラッと言われました)

さらには、小さなことかもしれませんが、今回のオフィス移転にもその姿勢を垣間見ることができます。

業績が伸びると、瀟洒なオフィスに借り替えて悦に入っているような経営者が多いなか、藤原さんは、さらなるオフィススペースのムダの削減と充実をはかりました。同時に、現在の不動産不況をうまく利用して、賃貸コストの大幅な削減も実現されたのです。

しかも、コストを節約できたことを、実に嬉しそうに、また、楽しそうに語られます。

つまり、復活を成し遂げた今も、まったくブレることがないばかりか、以前にもまして、経営のあるべき姿や社会への貢献を希求される姿勢を強めているのです。

これは、並の人間にできることではありません。

そして、社員の皆さんは、この姿をしっかりと見ているのです。

志とか理念、社会貢献など、美麗字句を発するのはたやすいことです。しかし、365日それを体現し、成功をおさめたあとも、さらに一歩も二歩も踏み込んでドライブをかけ、自社のミッションを追求していこうとする経営者やリーダーは決して多くありません。

景気が悪い、政治が悪い、などといった他責の言葉をよく聞きますが、藤原さんにお会いするたび、「ブレることなく経営努力を尽くしている」と言い切れる経営者が、この日本にいったい何人いるのかと考えさせられてしまいます。

(ちなみに、私はお会いするたびに親しく会話をさせていただいていますが、藤原さんの口から、悲観論めいた話を一度も聞いたことがありません)

同時に、企業再生のプロ経営者を標榜する自分を鑑みて、大いに身が引き締まる思いがするのです。

 私にとって、この日は、信念を持ち、真摯にそれを実践していくことの大切さを、社員の皆さんの生き生きとした姿を見ながら、改めて深く心に刻んだ一日となりました。


  ※本コラムは、藤原昭広社長ご本人に掲載をご快諾いただいております。


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Posted by ジェイ・ティー・マネジメント田中事務所 at 08:30Comments(0)戦略請負人のつれづれ日記

2010年11月08日

◆ものつくり思想の弊害~日本企業が進化・高度化できない理由




※われわれは、いまだにこの世界から卒業できていない?・・・映画『モダンタイムス』(チャーリー・チャップリン主演・監督・製作・脚本・作曲、1936年アメリカ映画)より.


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『村上龍さんが電子書籍の新会社』
(2010年11月5日 読売新聞)

作家の村上龍さんが、電子書籍を販売する新会社を設立されました。

村上氏自身が経営に携わるのだとすれば、当面はネームバリューや当事者感覚を生かした出版活動が強みになると思います。しかし、電子書籍ビジネスには、これといった障壁が存在しないため、おそらく参入してくる企業が相次ぐと思われます。そうした状況で、村上氏には、作家の立場にとらわれないビジネスライクな意思決定ができるかが問われることになるでしょう。

また、新会社は、グリオという企画会社との合弁で作られていますが、もし村上氏の参画なしでは設立はなかったとしたら、グリオの人たちが、企画の専門家の立場から、彼に対して率直な意見を言えるかどうかも課題になると思います。

さらには、今後、電子書籍に映像や音声などの要素が入ってくることも考えられ、書籍や文筆の世界とは異なる構想力や人材ネットワークの運営が求められるかもしれません。

村上氏の名声や経験が吉と出るか凶と出るか、動向を見守りたいと思います。

○記事詳細
 http://www.yomiuri.co.jp/book/news/20101105-OYT8T00539.htm


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 さて、本日のコラムに参りましょう。

 日本では、高い収益性を確保できる高付加価値型サービスがなかなか生まれません。

たとえば、昨今の、海外における交通インフラや開発途上国における水処理・循環インフラ、ITインフラ、資産の安定運用、特許戦略など、「顧客の問題解決や成功を支援するための解決策を提供する」という重要な分野で、なかなか高付加価値型のサービス・スタイルが確立されません。

それどころか、確実に消費品質(消費する人にとって真に必要な機能が備わっている、という意味の品質)を押さえた韓国や中国のメーカーに、お家芸である家電製品や自動車の領域まで脅かされつつあります。

参考コラム:『競争は戦略の目的ではない【大前研一】』

 なぜこのようなことが起こっているのでしょうか?

 いわゆる「ものつくり」を行う製造業は、すべてのビジネスシステム(開発~生産~チャネル~販売etc...)を組み上げ、それを固定化し、モノを反復的に生産・販売します。そして市場が成熟した後は、ビジネスシステム全体の効率化やコストダウンを全社的に図っていくというのがパターンとなっています。

一方で、効能や効果を提供する高付加価値型サービスは、それを提供する者が、「インタラクションを通じて顧客と価値を共創する」ことになります。ゆえに、高度な情報収集活動や最適な意思決定など質の高い対応を、常に自律的判断に基づいて行うことが求められます。従って、そこには、効率化や自分のパターンを押し付ける、といった論理はありません。

このことを理解せずに、「ものつくり」的な経験しかない人間や事業体がサービス・マネジメントをやろうとすると、どうしても最初から、いわゆるマニュアル管理的・工業生産的なアプローチになってしまいます。

確かにマクドナルドなどの飲食サービスや事務手続き代行、単品販売などの業界においては、そのような形の“サービス”で良いのかもしれません。

しかし、これらは、本質的に工業的発想による大量生産品であり、大きな付加価値を生み出すものではありません。その多くは提供者側の論理、すなわち効率性やコストを重視した形で設計されており、そこには、個別性や例外への対応を最重要視する、といった発想はあまりありません。

(こうした姿勢は、実は「ものつくり」そのものにも影響を与えますが、今回は省略します)

翻って、顧客の成功や問題解決を支援する高度なサービス、たとえば生活インフラやITインフラなど複合的なシステムを、固有の文化を持つ主体へと融合させていくようなビジネス、あるいは個別性・例外性の高い金融・法律サービスなどの領域においては、反復・再現性を担保するだけでは、高い付加価値を提供することはできません。

もちろん高付加価値型サービスにおいても、それに従事する人材に基本的な知識を持たせるための足掛かりとして、行動規範や知識を体系化したマニュアルライクなものが必要になる場合が多くあります。

しかし、高付加価値型サービスに従事する人材は、きわめて早い段階でそれをクリアします。そして、それが本質的に求めているものや背景にある考え方を十分に理解したうえで、平常時の課題はもちろん、あらゆる例外的・緊急的なケースにおいても対応できる能力を、自らが能動的に開発していくところが大きく異なります。

そのために、マネジメントを行う人間は、何よりも彼ら彼女らの強みや個性、自立心を最大限に開花させるための支援を行います。そして多様な才能を、もっとも効果的に組み合わせることが可能となるビジネスモデルづくりに全力を注ぎます。

つまり、製造業的な活動とは、マネジメントの視点や方法が根本から異なるのです。ドラッカーが繰り返し説いていたように、真の意味で人を「資産」ととらえるための高度なマネジメントが求められるのです。

 こうした高付加価値型サービス・マネジメントの考え方や実例は、いままで日本企業にはほとんどありませんでした。

言い換えれば、製造業との違いを皮膚感覚で知る経営者や管理者がほとんどおらず、それが、顧客の問題解決や成功とは程遠い価値の提供が、いまだに、あらゆる業界で平然と行われる要因となっています。

そして、このことに(組織や産業として)気付いていないことが、日本企業が進化・高度化できないひとつの原因にもなっているのです。

 日本復活のカギは、やはりマネジメントを行う層にいる人たちにあります。まずこの人たちが、従来型の「ものつくり」の発想からいち早く脱皮し、新しいスタイルへの上位移行を目指すべきだと思います。

それが無理であれば、専門スキルを持つ人材の導入を積極的に推進し、自らの人脈や影響力を駆使して、その活動を側面から支援して欲しいと思うのです。


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Posted by ジェイ・ティー・マネジメント田中事務所 at 08:45Comments(0)使える戦略理論を考える

2010年11月01日

◆私の組織論~本気で組織を「生き物」として育成せよ!



※むかし、「魂」がどこにあるかを特定するために人体の解剖を行った科学者がいたという。臓器や肉片を寄せ集めただけの体に魂が宿ることは決してないのに...

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「アラン・ドロンさん吹き替え、野沢那智さん死去」
(2010年10月31日 読売新聞)

 名声優、野沢那智さんが亡くなられたそうです(享年72歳)。私の父の世代(70歳代)には、特にアラン・ドロンの吹き替えでよく知られた方です。決して声そのものだけではない、色気のある「声の表情」を駆使して、俳優や映画自体の魅力を増幅させることができる、稀有な才能をお持ちの方でした。

声優のギャラが法外に安い時代、孤独なドロンの役作りを行うために、収録の3日前から人に会わない、声の訓練のために膨大な数のクラシック曲を、楽器のパートを含めて真似るように丸ごと歌う、などの努力を継続されていたそうです。色々な意味で、映画界はかけがえのない人材を失ってしまったということになるでしょう。

心よりご冥福をお祈りしたいと思います。

○詳細記事
 http://www.yomiuri.co.jp/entertainment/news/20101030-OYT1T00608.htm?from=os4

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 さて、本日のコラムに参りましょう。

 「組織は生き物だ」という人が多い割には、それを具体的に創造したり整備したりする理論がまったくありません。

事業活動を本当にダイナミックに行いたいのであれば、まず組織を、パーツから構成される機械的システム論ではなく、まさに、有機的・自律的に動く「生き物」としてとらえなおす必要があります。

すなわち、組織を構成する要素機能(戦略、マーケティング、営業、生産、R&D、物流など)を、「個別のシステムとして設計する」のではなく、要素機能どうしの整合性や全体の連関性、一体感、調和を最優先にしながら創り上げていかなければなりません。

 実はこの考え方に、いきいきとした組織づくりを成功させるカギが潜んでいます。

 経営学やビジネススクールでは、いまだに事業体を構成する機能をバラバラに学びます。また、これに拍車をかけるように、ある現象や事象を、同様にバラバラにして考えるロジカルシンキング(要素還元法)や、○○システム論、△△工学など機械論的な手法・技法を修得します。

しかし、賢明な企業家やリーダーは、こうしたものに、少なくとも盲目的に飛びつくことはありません。まず、ある事業をやろうとするとき、その仕組みやプロセスについては、最低限の行動規範や判断基準、品質・コスト基準、必要設備などを設置するにとどめます。そして何よりも、目標をはっきりと打ち出し、「成果を出そう!」と皆を叱咤激励します。

さらに、さまざまなチャレンジや創意工夫を奨励し、成果に向けて皆の思考・行動スタイルがひとつの方向に、自律的に揃っていくようにマネジメントを行います。そして、試行錯誤の中から適材適所を見出し、自社に最も適している事業活動の流れや業務プロセス、ノウハウなどを(迅速に)明確にしていきます。

 ちなみに、コンフリクト、という言葉がありますが、これは人間ばかりではなく、各機能どうし、あるいは機能を構成する細かい業務プロセスどうしにも発生するという事実をご存知でしょうか?

これを、たとえば、「人体構造学(医学)の本を複数の医師で共同執筆する」という作業で考えてみましょう。

担当する各章の領域、例えば脳、胃腸、肺、骨格、皮膚それぞれの仕組みや治療法を研究すればするほど、ひとりの医師が使う各領域の研究時間に、相互にトレードオフが働き、自分の専門の臓器以外の知識には疎くなっていきます。

また、どの臓器も細胞や毛細血管、粘膜などで組成されていますが、それらについての全員の理解が100%同じとは限らず、細部のパーツになればなるほど解釈にズレが出てくる可能性が高くなります。治療法についても、自分の領域を優先するあまり、他の臓器に悪影響を与えかねない方法を書いたりするかもしれません。

さらには、全体の不整合や重複を解消させようとする監修者や編纂者の管理・調整コストが多大なものとなってしまうことは、容易に想像がつくでしょう。

 このことからもわかるように、「機能やパーツ先にありき」の発想で組織や事業活動を設計しようとすればするほど、必ずコンフリクトやトレードオフが発生し、組織という生き物を弱らせます。

安易に専門コンサルタントなどを導入しようとする経営者には、この事実をしっかりと認識してほしいと思います。同時に、夢やビジョンを目指す力とそれを支えようとする従業員をもっと信じて、事業活動に邁進していただきたいと思うのです。


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